Maatschappelijke uitdagingen los je op door met verschillende werelden aan tafel te gaan

Het Nederlands Jeugdinstituut is een nationaal kenniscentrum dat actuele kennis over opgroeien verzamelt, verrijkt, duidt en deelt. Kennis is voor het Nederlands Jeugdinstituut: weten wat werkt om kinderen zo gezond, veilig en kansrijk mogelijk te laten opgroeien.

Kennis wordt in verbinding met anderen gemaakt en gebruikt. Ouders, kinderen en jongeren hebben ervaringskennis. Professionals hebben praktijkkennis. Wetenschappers hebben wetenschappelijke kennis. Het Nederlands Jeugdinstituut verbindt die kennis. Samen met iedereen die erbij betrokken is.

Ans van de Maat, directievoorzitter van het NJI, ziet het als haar opdracht om bruggen te bouwen tussen beleid, kennis en praktijk. Zodat het vanzelfsprekend wordt dat deze verschillende werelden elkaar opzoeken en versterken om maatschappelijke vragen te tackelen.

Het NJI laat hiermee duidelijk zien dat kruisbestuiving een voorwaarde is om maatschappelijke uitdagingen op te lossen.

De organisatie samen verder brengen vanuit wat er is

‘Toen ik 4 jaar geleden begon bij het NJI kreeg ik als opdracht mee om het NJI verder te brengen: meer focus, meer samenhang. Dat ben ik aangegaan, met de mensen die er zaten. Dat is mijn uitgangspunt, ik ga uit van de mensen die er werken en samen de organisatie vormen.  Ik stel niet onmiddellijk nieuwe medewerkers aan en zet geen mensen op een zijspoor. Dus ik zei tegen mijn 3 directe collega’s: wij hebben het samen met elkaar te doen en gaan samen de organisatie verder brengen.’

 Wat trof je aan toen je startte inde rol als bestuurder?

‘Toen ik startte zag ik een bestuurder met een enorme drive, maar die de verbinding met de organisatie verloren leek te hebben. Een directieteam die geen team vormde. Te veel diversiteit die elkaar niet begrepen. En ik zag medewerkers die lijdzaam zagen wat daarboven gebeurde. Ze doorliepen hun eigen pad nauwelijks  in verbinding met elkaar, ze deden gewoon hun ding.’

Een missie staat in verbinding met het hart

Ans begon in haar nieuwe rol met kijken naar waar de organisatie vandaan kwam en waarnaar organisatie op weg is, hierdoor kon ze focus aanbrengen.

‘We hebben toen op ludieke wijze een missie- visie- ambitie traject ingezet. door een jong iemand aan het roer te zetten, die het project leidde. Dat heeft geleid dat onze missie werd:

“Ons hart ligt bij het verbeteren van het leven van kinderen, jongeren en hun opvoeders.”

Ik was heel blij met deze missie, juist omdat de verbinding met het hart er niet meer leek te zijn. Het gaat juist over warmte en relatie en over de inhoud en kennis. Deze missie brengt die dingen bij elkaar.

Tegelijkertijd zag ik ook dat deze organisatie aan het zoeken was naar: wat zijn we nu eigenlijk? Zijn we een kennisinstituut met een publieke taak of een adviesbureau?’

In het gesprek met stakeholders ontstaat de heldere propositie

‘Het gesprek met alle stakeholders over ‘wat we nu zijn’, heeft geleid tot een heldere propositie: We zijn een onafhankelijk kennisinstituut met een publieke taak. Dit had tot gevolg dat mensen die het leuk vonden om in “de markt” te acteren en te acquireren  weggingen. Anderen konden het bijna niet geloven dat ze de inhoud weer beet konden pakken. Wat echter wel betekende dat je goed moet blijven sturen, resultaatgericht.’

En zo laat Ans mij in haar verhaal zien dat deze nieuwe missie niet alleen het hart van de medewerkers weer sneller laat kloppen, maar ook het hart van de organisatie nieuw leven is ingeblazen. Zo binnen, zo buiten.

Een heldere toegevoegde waarde motiveert medewerkers enorm

‘De lock down was voor ons het moment om in de actiestand te gaan. Wij hebben denk en doe kracht en kunnen veel in deze tijd, want er is veel behoefte aan kennis over de impact van thuiszitten op kinderen, op gezinnen en op professionals.

Door corona is een en ander in een stroomversnelling terecht gekomen. We hebben in 2 dagen een platform neergezet en 100 partijen hieraan verbonden. In zeer korte tijd zijn we voor de professionals heel vindbaar geworden. Ons doel was helder en ineens werd veel duidelijker waar onze toegevoegde waarde zit: Wij zijn HET kennisplatform voor kinderen, professionals en ouders.

 Je zag dat mensen hierdoor enorm gemotiveerd raakten. Ze gaven letterlijk terug: “Wij doen ertoe!”

Medewerkers zijn nu in de actualiteit in staat om kennis toe te voegen. We zijn niet academisch, maar we staan in de wereld. In verbinding met de stakeholders. Dat heeft er bijvoorbeeld nu ook toe geleid dat we die verbinding met het onderwijs heel sterk op de kaart hebben gezet.

Door medewerkers in de lead te zetten, konden we versnellen

Goed werknemer schap gaat ook over verantwoordelijkheid nemen. Wat overigens niet altijd makkelijk is. Sommige mensen vinden het heel lastig om die verantwoordelijkheid te nemen. Je bent samen aan het bouwen, je gaat met elkaar de degens kruisen, je gaat het gesprek met elkaar aan. Een organisatie is een sociaal construct, dat moeten we ons realiseren.

Met elkaar creëer je een basis waarin je gelijkwaardig met elkaar optrekt. Als leider heb ik geleerd om daarin  kaders aan te geven, maar daarbinnen hebben medewerkers de vrijheid om zelf dingen te doen. Het is een vrijplaats, dat betekent echter niet dat er overal automatisch een gevolg aan gegeven wordt. Het gaat om de balans.

Onafhankelijk, betrokken en samen met anderen

Onze kernwaarden hebben betekenis gekregen door er samen over na te denken. We hebben ze extern en intern geprobeerd te laden. Samen met de medewerkers eerst met elkaar doorgronden wat betekenen die begrippen en vervolgens er ook naar handelen. Dat vindt dan zijn neerslag in tekst en het handelingsperspectief. Overigens is dit nooit af, hier ga je mee door. Zo ook in de individuele gesprekken. Onafhankelijkheid is bijvoorbeeld moeilijk voor sommige mensen.

Wat vertellen deze kernwaarden over jou als directeur?

Dat zegt veel over mij. Als het gaat over samen met anderen, ik doe het echt nooit alleen. Ben me erg bewust van mijn rol, weet goed wat mijn taak is, weet goed dat als er een besluit genomen moet worden dat ik dat moet doen. Maar ik verras mensen niet. Ik verras mensen alleen als ik kansen en mogelijkheden zie.

Het NJI is helemaal niets als wij het niet met anderen doen.

Onafhankelijkheid, ik ben een onafhankelijk denker (autonome denker), voor mij is niks te gek. Ik wil niet beknopt worden. Je moet je als organisatie bewust zijn  van, wat je kunt en wat je niet kunt, wees helder en eerlijk over waar je successen wel/niet kunt boeken. Wees aan de voorkant helder waar je voor staat en wat verwacht kan worden..

Onafhankelijk denken is voor medewerkers  niet makkelijk. Als medewerker van een kennisinstituut komt daar nog een druk bij. Niet op alle vragen is een antwoord en dat hoeft ook niet. Dat erkennen is voor medewerkers soms moeilijk.  Je mag zeggen dat ook wij het antwoord niet hebben. Maar samen met elkaar komen we mogelijk wel tot een goed antwoord.

Betrokken: ik werk nu sinds ’81 in de zorg voor de jeugd en ben begaan en betrokken op  het welbevinden  van kinderen, jongeren en hun ouders.

Samen lerend doen wat werkt, door gebruik te maken van de kennis die er is

Verrijk de kennis die er is in dialoog met wetenschappers professionals en kinderen, jongeren en hun ouders en ontsluit de kennis voor hen die er wat mee kunnen in hun werk en in hun leven.

Welk leiderschap past bij deze manier van werken?

Ik geloof in leiderschap. Leiderschap staat niet op zichzelf. Het komt tot stand in verbinding met anderen. Het is  een rol die vervult moet worden, die erbij hoort. Faciliterend en ondersteunend aan de beweging die je samen nastreeft. We meanderen samen naar ons vergezicht. Een leidinggevende biedt de condities waaronder dit kan.

Tip voor leiders van de toekomst

Leiderschap krijgt betekenis door samen te werken aan het realiseren van de gezamenlijke ambitie.

Je kan wel stellen dat het organisatielandschap, net zoals de maatschappij en de wereld om ons heen, continu in beweging is. Vaak word aan mij gevraagd of ik ervaring heb van een bepaalde techniek of instrument. Maar ik kan je vertellen, dat is eigenlijk niet bij te houden. Ik zou maandelijks certificaten kunnen halen om mezelf expert te kunnen noemen in agile, scrum, en noem maar op. Uiteraard zorg ik dat mijn kennis up to date is, maar ik heb ook geleerd om kritisch te kijken naar wat de instrumenten en technieken nu precies kunnen toevoegen aan een organisatievraag.

Het haakje is te vinden in- en tussen de mensen zelf

Mijn ervaringen én persoonlijke ontwikkeling hebben mij in de afgelopen 20 jaar laten zien dat het haakje om te bewegen vooral te vinden is in het ‘systeem’ dat zich heeft gevormd in- en tussen de mensen zelf, verbonden aan een verleden en het nu van een organisatiesysteem (en familiesysteem, etc). We kunnen agile willen werken, maar zolang de mensen te ver van deze taal af staan, wordt het invoeren geen succes.

Het niet tastbare, dat is waar het echt om gaat

De mate waarin dingen worden uitgewisseld, verbaal en/of non-verbaal. Het niet tastbare, maar het toch zichtbaar te maken systeem, dat is waar het echt om gaat. Als je dat weet ‘aan te raken’, dan vindt de echte transformatie plaats.. Met andere woorden wanneer je openstaat om van binnen geraakt te worden, hoe spannend ook, komt een veel fundamentelere beweging op gang, een ontwikkeling die alleen een weg vooruit kent. Een transformatie van binnenuit.

Wanneer je begint met luisteren, dient de volgende stap zich vanzelf aan

Want, wat als we onszelf zien? Wat als we echt luisteren naar onszelf en vanuit daar naar de ander? Wat als we open durven te zijn, om vanuit daar, kijkend vanuit al die perspectieven, samen sterker te zijn? Wat als we het lef hebben om stappen te zetten zonder te weten waar het eindigt?

Wat als dit er allemaal is, hoe gaat het dan met organisaties en met mensen? Hebben we dan nog ‘systemen’ nodig om de samenwerking te verbeteren en organisaties beter te laten werken? Of kunnen we gewoon gaan doen, door te luisteren en de dialoog aan te gaan?

Een droom, een illusie zou je kunnen zeggen, maar toch blijkt iedere keer weer, wanneer je begint met luisteren naar wat de (organisatie/team/eigen) ‘energie’ je te vertellen heeft, dat de volgende stap zich als vanzelf aandient.

Resultaatgerichter kun je het niet maken en daar hou ik van!

Warm en met oog voor de talenten van medewerkers

Vandaag sprak ik met Maike Gehlen over haar voormalige rol als teamleider marketing en communicatie bij de KRO-NCRV en eerder Hoofd Marketing & Communicatie bij de Wereldomroep.

Ik heb Maike benaderd voor een interview omdat ik haar, als mijn klant, heb zien acteren als leidinggevende binnen KRO-NCRV. Ik zie Maike als een warme toegankelijke leidinggevende. Wat mij opviel was, dat haar interventies vooral gericht waren op dat iedereen vanuit zijn talent werkt. Zonder bang te zijn om een medewerker kwijt te raken, stimuleert Maike hen om zelf na te denken of de plek waar ze zitten de juiste is, open te staan om te leren, jezelf te ontwikkelen en beter te leren kennen.

Ik ben benieuwd hoe Maike nu aankijkt tegen haar rol als teamleider, want inmiddels heeft zij een andere mooie rol binnen de KRO-NCRV gevonden: Talentontwikkeling, coaching & communicatie advies van onder andere de presentatoren van KRO-NCRV.

Het interview met Maike begint over haar visie en ervaringen in hoeverre hiërarchie in organisaties de toekomst hebben en hoe zij daar zelf in heeft bewogen. Verder vertelt zij hoe zij is gegroeid in haar leiderschap; hoe zij medewerkers betrekt en spiegelt en hiermee een win – win bereikt. En hoe in haar ogen de Leider van de Toekomst eruit ziet, zodat ze eindigt met een mooie tip voor iedereen die graag die rol in de toekomst wil vervullen.

Leiderschap kan niet meer in silo’s en top down

We staan op een punt waarop leiderschap er anders gaat uitzien. Het kan niet meer in silo’s en top down, dat gaat niet meer, aldus Maike. Als ik kijk naar de mensen die ik nu spreek en degenen die ik begeleid, dan zijn dat meestal jonge mensen rond de 25-35 jaar. Ik zeg altijd: jij wordt straks misschien wel mijn nieuwe baas. Vaak kijk ik dan naar verbaasde gezichten. Mooi is dat. Deze generatie wil niet meer hiërarchisch werken, zij willen hun eigen pad volgen, het op hun manier doen. Zij moeten natuurlijk ook dingen leren, maar toch, zij kijken heel anders dan wij naar persoonlijke ontwikkeling bijvoorbeeld.

Denk je dat hiërarchieën volledig verdwijnen uit organisaties?

Ja, dat denk ik wel. Heus niet overal maar ik zie dat als je mensen aanspreekt op hun persoonlijkheid, kwaliteiten en talenten je de regie bij hen laat, zij persoonlijk leiderschap anders aanpakken  dan 5 of 10 jaar geleden.

Een goede leidinggevende stelt open vragen

Wat vind je belangrijk in de rol als leidinggevende?

Als leidinggevende vind ik het altijd belangrijk om het team te betrekken in belangrijke keuzes en jezelf continu scherp te houden: wat kan er beter, wat kan ik daaraan doen? Wat hebben ze van mij nodig? Wat heb ik van hen nodig? Die gesprekken heb ik altijd gevoerd. Soms misschien wel iets te veel denk ik nu wel eens. Ook ik blijf leren.

Wat bedoel je met soms misschien wel eens iets te veel?

Leiding geven is soms ook minder leuke keuzes moeten maken. Ik heb lange tijd te veel om ‘toestemming’ gevraagd: Ik had meer op mijn intuïtie mogen vertrouwen. Maar dat is ook een groeiproces. Ik ben een mensen-mens, gevoelig ook. Ik had af en toe duidelijker moeten zijn. Daarin heb ik veel geleerd de afgelopen jaren.

Verder vind ik het belangrijk dat een leidinggevende bereikbaar en beschikbaar is voor wie dat nodig heeft. Als leidinggevende ben je een verbinder in de organisatie. Ik vind het dan ook altijd leuk dat er collega’s zijn die aan mij vragen: jij kent iedereen, dus kun je mij vertellen…en dan komt er een vraag.

Mensen zijn geen machines die je aan en uit zet

Hoe ga je om met medewerkers die niet op hun plek zitten of niet functioneren?

Ik onderzoek altijd eerst met degene wat precies de vraag is. Vaak speelt er iets anders dan men in eerste instantie denkt. Vaak hoef je maar aan kleine knopjes draaien en geeft dat al ruimte. Het is ook niet altijd zo dat iemand doorheeft dat er iets aan de hand is. Ik vind het belangrijk dat je samen kijkt naar een oplossing. Biedt de ander perspectief. Een open gesprek, eerlijkheid.

Wanneer iemand aan je teruggeeft: je vertelt nu een slechte boodschap, maar ik neem het van jou aan, dan zit je samen op de juiste weg. Vaak is het een opluchting wanneer je aankaart wat je ziet en dat de ander voelt dat het klopt. Ik heb zelfs een paar keer meegemaakt dat collega’s mij dankbaar waren, omdat ze anders nooit de stap hadden genomen.

Medewerkers begeleiden laat je niet alleen aan HR over

Wat doe je wanneer een medewerker echt niet blijkt te functioneren, begeleid je ze dan?

Natuurlijk. Dit vind ik mijn verantwoordelijkheid en zou dat ook niet anders willen. En het is goed samen op te trekken met de HR afdeling.

Zijn er voor jou parallellen tussen coaching en leidinggeven?

Ja, die zijn er zeker. Als teamleider heb ik geleerd sneller afwegingen te maken en door te pakken. Dit gebruik ik nu ook in het coachen. Door mijn studie bij Phoenix Opleidingen sta ik nu steviger in mijn schoenen als leidinggevende en als coach.  En de parallel zit in het werken met mensen, in degene die je in de ogen kijkt en wil helpen te worden wie hij is. Met al zijn of haar talenten en onvolkomenheden.

Waar schuurt het in het betrekken van je medewerkers?

Op het moment dat jij als leidinggevende meer informatie hebt over iets dat moet gebeuren en je mag dat niet delen met de rest van het team, dan gaat het mis. Dan merk je dat er schuring ontstaat.

Bijvoorbeeld: als je iets door moet voeren terwijl je nog niet volledig transparant kunt zijn, dan voelen mensen dat. Logisch ook. Je moet de stip op de horizon kunnen melden en de reden waarom je iets gaat doen. Als er geen transparante communicatie mogelijk is in het team, dan moet je wachten met zaken invoeren tot dat wel kan. Je collega’s willen begrijpen waarom ze stappen moeten zetten, ze willen graag de verbanden zien met het doel en de ideeën erachter. En om voor elkaar te krijgen wat je wilt is het belangrijk het samen te doen.

Samen, met humor en een bak energie!

Wat zijn voor jou de leiders/leidinggevenden die overeind kunnen blijven in waar we naartoe gaan? Wat kenmerkt hen?

Ze willen het samen doen, zonder hokjes en kaders. Ze vinden het niet erg om toe te geven dat ze het ook wel eens niet weten. Heel leerzaam vind ik dat. Dus op basis van authentiek zijn. Ze houden van zelfreflectie, keihard werken en humor.

Ze weten heel goed wat ze willen en kunnen, zonder het zelf door te hebben, heel inspirerend zijn. Down to earth, met humor, zichzelf ook niet altijd even serieus nemen, luchtig. En er zit een enorme bak energie in ze. Ze hebben vertrouwen in elkaar en anderen en vinden het absoluut niet erg dat je fouten maakt. Als je het maar probeert.

Leiders die vertrouwen geven doen aan zelfreflectie

Wat maakt dat een leidinggevende vertrouwen kan geven? Wat zegt dat over die persoon?

Dat zegt over die leidinggevende dat hij zichzelf goed kent, met alles wat er is. De goede en nare eigenschappen. Hij of zij heeft geleerd de eigen schaduwkant te zien en daarmee te werken. Als je jezelf goed kent dan geeft dat vertrouwen. Daar ben ik van overtuigd. Hij kan dit inzetten en gebruiken in zijn werk en om anderen inzichten te geven.

Maike vertelt over een samenwerking met een een voormalig leidinggevende. Ze vertrouwden elkaar volledig in elkaars expertise, maar hadden ook vertrouwen in elkaar als mens. Deze leidinggevende kon zich richting haar kwetsbaar opstellen, zodat Maike soms zaken oploste die beter bij haar pasten dan bij deze leidinggevende.

Vertrouwen in de persoon gaat vooraf aan vertrouwen in expertise

Wat ik interessant vind is: Gaat het dan eerst over dat je vertrouwen hebt in de kennis en expertise van de ander of gaat daar nog iets aan vooraf?

Ik ben van mening dat jezelf meenemen in wie je bent, aan vooraf gaat. Daarna komen jouw expertises pas om de hoek kijken.

Is dat dan bij de leidinggevende of de medewerker?

Beiden. En als je elkaar goed kent kun je elkaars talenten veel beter benutten.

Perspectief: Ken jezelf!

Er komt een einde aan ons gesprek. Ik bedank Maike voor het open gesprek die mij zowel een inkijk heeft gegeven in haar persoonlijke leerproces als haar visie op leiderschap. Haar tip (en perspectief) voor alle leidinggevenden die zich willen ontwikkelen naar een Leider van de Toekomst is: Ken jezelf!

 

Wil jij ontdekken waar voor jou nog potentie zit om de talenten van jouw medewerkers nog beter benutten? Neem dan contact met mij op.

Nieuwgierig naar nog meer verhalen van Leiders van de Toekomst, meld je dan aan voor Soleil’s Inspiratiebulletin en ontvang o.a. inspirerende verhalen van andere Leiders.

Wat doet deze corona crisis met jou als leider, beslisser en koersbepaler? Hoe zwaar is de last die je voelt op je schouder? Moet je doorgaan omdat je de verantwoordelijkheid hebt voor een bedrijf dat draaiende én overeind moet blijven; voor jezelf, je medewerkers en voor jullie klanten?

Er wordt niet alleen creativiteit, maar ook lef gevraagd! Dit omdat er andere en nieuwe keuzes gemaakt moeten worden. Dat is spannend! Wat heb jij als leider nodig om de juiste beslissingen te kunnen nemen?

Terwijl er aan de ene kant harder wordt gewerkt dan ooit, lijkt het er aan de andere kant op dat corona ons de tijd geeft om bewust te worden. Het geeft ons de ruimte keuzes te heroverwegen en zaken anders in te richten. Maar alles heeft zijn eigen tempo. Om de juiste toekomstbestendige keuzes te maken wordt van ons een andere manier van kijken gevraagd, of zelfs een andere mindset!

Stilstaan om te versnellen

2 jaar geleden werd ik letterlijk stilgezet door een val op mijn achterhoofd. Met als gevolg een 2 jaar voortdurende hersenschudding, waarvan ik vandaag ‘de vruchten’ pluk. Deze ‘vruchten’ deel ik graag met je: De hersenschudding heeft mij geleerd dat wanneer ik met regelmaat stil sta, ik veel beter kan luisteren naar wat mijn lijf én intuïtie te vertellen hebben. En dat ik juist door dit regelmatige stilstaan, betere keuzes maak en versnel! 

Het herstellen heeft me veel tijd gekost, juist omdat het van mij een andere manier van kijken vroeg, een andere mindset. En juist deze beweging is wat er ook nu van ons allen gevraagd wordt.

Erop vertrouwen dat regelmatig stilstaan nou juist leidt tot versnelling, is een manier om te komen tot die andere mindset en nog belangrijker: om te komen tot verfrissende creatieve ideeën van waaruit je de juiste keuzes durft te maken en een toekomstbestendige organisatie kunt bouwen.

Impact vergroten

Netwerk voor Leiders van de toekomst

New (inner) power for a new world
Ik geloof dat deze vragen veel beter samen kunnen worden beantwoord, dit levert meer inzichten en perspectieven op en door de kruisbestuiving versnelling! Samen stilstaan om te versnellen dus!

Daarom nodig ik je graag uit om deel te nemen aan het Netwerk voor Leiders van de Toekomst, alwaar we maandelijks stil staan om juist versnelling aan te brengen in het toekomstbestendig maken van jouw organisatie. We gaan aan de slag met:

  • Het zien van (nog meer) potentie van je organisatie door kruisbestuiving
  • Een toekomstbestendige mindset
  • Bezield persoonlijk leiderschap (en écht stappen hierin zetten)
  • Hogere medewerker betrokkenheid & – verantwoordelijkheid
  • Plan van aanpak: Hoe met je medewerkers komen tot een toekomstbestendig business model (zie ook Netwerk van Verschilmakers)
  • Kruisbestuiving; netwerk; …

Door wie?

Mijn naam is Solita Brüning, ruim 20 jaar werkzaam als organisatie ontwikkelaar, facilitator en coach van organisaties en de mensen daarbinnen. De transitie waarin wij vandaag zitten, vraagt om grootse keuzes van ons mensen en van organisaties. Het vraagt om een beweging van ego naar eco, van groei-denken naar denken vanuit toegevoegde waarde en betekenisgeving.

Ik ben er van overtuigd dat alle antwoorden om toekomstbestendig te worden al aanwezig zijn in ons. Er zijn manieren om deze te ontsluiten. Hoe dit te doen deel ik graag met je in het Netwerk voor Leiders van de Toekomst.

N.B. Dit netwerk sluit aan bij mijn visie dat organisaties vooral gebruik moeten maken van de reeds aanwezige kennis in hun organisatie. Jullie kunnen de transitie ZELF DOEN met je medewerkers. Du Soleil faciliteert bij het ontsluiten van de kennis en hoe te transformateren van binnenuit.

Lees hier meer en meld je aan bij het Netwerk voor Leiders van de Toekomst

Om direct met de deur in huis te vallen: Ik houd van denken in mogelijkheden. Welke mogelijkheden biedt de situatie waarin we nu zitten ons? Hoe kunnen wij de transitie waarin de wereld, laten we eerlijk zijn, eigenlijk al sinds de 1e crisis in 2008 zit, positief beïnvloeden?

Ik vind het bijzonder, deze tijd, en kijk met verwondering naar alles wat er om ons heen gebeurt. Ook kan ik mijn nieuwsgierigheid niet onderdrukken; hoe zal het er straks uitzien? Als vakidioot voel ik me nog meer uitgedaagd een bijdrage te leveren aan de transformatie waar we op alle niveaus voor staan. Wat kunnen wij zelf doen? Wat moeten wij doen? Hoe kunnen wij de gevolgen van deze corona crisis positief beïnvloeden? En… wat betekent dit voor ieder individu op deze aardbol?

Mijn hart gaat sneller kloppen als ik denk aan de mogelijkheden die voor onze voeten liggen om de wereld mooier te maken; meer gelijkheid, minder verschillen tussen arm en rijk; status en macht worden verruild voor respect en liefde. Zal het lukken?

Als je kijkt vanuit een ander perspectief, wordt je zicht rijker

Neem het onderwijs; het is even schakelen thuis, maar het is opvallend hoe mijn 3 kinderen (van 10 en 13) het thuis onderwijs goed en snel oppakken. Grote complimenten gingen van ons uit naar de leerkrachten van onze kinderen. Is het lerarentekort hiermee ineens opgelost?! Wat als we nu naar de toekomst van het onderwijs kijken? Is dit dan niet een van de manieren om vele kinderen te onderwijzen door 1 of meer leerkrachten met ieder hun talent? Ok, misschien een beetje kort door de bocht, maar toch….het geeft een ander perspectief.

En het bedrijfsleven; ik kom regelmatig leidinggevenden tegen die huiverig zijn voor thuiswerken, vertrouwenskwestie zeg maar. Nu kunnen ze niet anders en wat ontdekken ze nu? Dat gaat best goed. Draagt weer bij aan de vermindering van stikstof uitstoot én de werk-privé balans. Dat zijn al twee vliegen in 1 klap. Opnieuw krijgen we hier een ander perspectief.

Maar ook tussen de 4 muren van ons huis. Het is voor sommigen flink schakelen thuis en als je beiden werkt hoe verdeel je dan de aandacht over je kinderen? Ook hier worden we verplicht om te zoeken naar nieuwe oplossingen….vanuit andere perspectieven.

Urgentie zet mensen in beweging

Uiteraard moet er nog behoorlijk geschaafd en geschroefd worden, maar het virus dwingt ons om anders te kijken, het geeft ons andere perspectieven. We werden gedwongen om direct anders te handelen, om creatief te zijn in het zoeken naar oplossingen. Waarom gebeurde dit dan niet eerder? Was de crisis in 2008 niet al een duidelijke aangever dat het anders moest?

Urgentie! Blijkbaar is de crisis van 2008 voor velen niet urgent genoeg geweest, werden er te weinig mensen geraakt? Of werd er te weinig geluisterd naar de mensen die wél zijn geraakt? Ik geloof in het laatste. Niet voor niets zagen we na 2008 stakingen toenemen, gele hesjes op straat verschijnen. Blijkbaar was er nóg een heftige gebeurtenis nodig om mensen echt in beweging te krijgen. De opgave waar we nu voor staan is: dat we dit aangrijpen als mogelijkheid om te kijken vanuit andere perspectieven, vanuit nieuwe mogelijkheden. Ik hoop van harte dat deze gebeurtenis voldoende is om de hele wereld vanuit een ander perspectief te gaan bezien.

Crisis oplossen begint altijd met dezelfde stap

Wat is dan nu de stap die we allemaal kunnen zetten? Van individu, vader, moeder tot gezin, van leidinggevende tot medewerker, van directeur tot overheid?

De eerste stap begint van binnenuit

Luisteren naar jezelf om vervolgens goed naar de ander te kunnen luisteren.

Deze tijd vraagt om een nieuwe mindset. Het veranderen van mindset begint met luisteren. Door te luisteren naar wat anderen te vertellen hebben, krijg je nieuwe perspectieven en wordt je zicht rijker.

Waarom luister je dan toch niet?

Leerkrachten en zorgmedewerkers, ze hebben allemaal van zich laten horen de afgelopen jaren. Waar waren we vandaag geweest zonder hen? Wat heeft er voor gezorgd dat er zo slecht naar hen geluisterd werd?

Echt (leren) luisteren naar de ander, vraagt om eerst (leren) luisteren naar jezelf.
En dat, is volgens mij de grootste uitdaging: om (zeker nu!) andere keuzes te (durven) maken.

Wanneer luisteren om te reageren
Overgaat in luisteren om te begrijpen
Ontstaan er echt contact
en nieuwe perspectieven

Onlangs kocht ik het spelletje ‘Openhartig’ voor een teamontwikkeling sessie bij een klant. Toen mijn zoon dit spelletje zag had hij wel zin om het te spelen. Hij trok een kaart en hierop stond: ‘Op welk dier vind jij ieder teamlid lijken en waarom?’ We spraken af dat het team ons gezin is.

 Oh, nou voor jou is dat niet zo moeilijk mam, jij lijkt op een hyena!

Wat? Een hyena?!’, denk ik

Het eerste dat door mijn hoofd schiet is dat een hyena agressief en lelijk is! Hier word ik niet blij van.
Zo rustig en objectief mogelijk 
vraag ik mijn zoon: “Waarom een hyena?

 Nou mam, omdat jij altijd vrolijk bent en grapjes maakt en dat doen hyena’s ook!

Het bleek dat hij de hyena in zijn hoofd had die hij in de Disneyfilm ‘The Lion King’ had gezien.

Die zag ik niet aankomen. 

Dit kleine momentje maakte me er weer even van bewust hoe belangrijk open vragen zijn. Mijn hoofd had al een verhaal gemaakt, alleen in het hoofd van mijn zoon zat een heel ander verhaal (gelukkig maar;-)).

Maar…..wat is een goede vraag?

 

Het doel van een open vraag is om meer informatie te verzamelen.

Bij gesloten vragen krijg je één duidelijk antwoord. Afhankelijk van het doel kies je voor een open of gesloten vraag. Klinkt eenvoudig toch?

Maar wat nu als je het antwoord al denkt te weten? Of als je zeker weet hoe een medewerker reageert? Of…. je hebt weinig tijd?! Wat gebeurt er dan met de manier waarop jij de vraag stelt aan je collega, je baas, je medewerker of thuis?

Belangrijk is je te realiseren dat eigenlijk iedereen haarfijn aanvoelt of je vraag suggestief is of daadwerkelijk open. Wanneer je goed kijkt én luistert naar de reactie, weet je of je de vraag goed hebt gesteld.

Waarom belangrijk?
Wanneer je wilt dat medewerkers zich betrokken voelen heeft het zeker invloed dat je daadwerkelijk open vragen stelt. Medewerkers voelen hierdoor meer ruimte én voelen zich gehoord.

Een ode aan mijn zus en mijn vader

Ze zeggen weleens dat er soms iets heftigs in je leven moet gebeuren wil er een diepgaande verandering plaatsvinden, voor mij in ieder geval heel herkenbaar!

Ik zal het nooit meer vergeten, de dag dat mijn zus, na 6 weken in coma te hebben gelegen op het randje van wel of niet overleven, heel even vanuit het ziekenhuis naar huis mocht komen, als verassing voor onze moeders verjaardag. Mijn zus kende nog 2 woorden en maakte daar hele verhalen mee, ze had afasie als gevolg van de hersenbloeding. En oh, wat heb ik vaak gezegd dat ze beter in een rolstoel terecht had kunnen komen, want niet kunnen communiceren heeft zo veel meer impact op je leven.

Toch wist ze mij die bewuste middag duidelijk te maken, dat ze even naar de winkel wilde. In de winkel kon ik haar niet helpen, ik wist niet wat ze wilde hebben. Totdat ze zelf op de winkeljuffrouw afstapte, en met de letterlijk 2 woorden die ze sprak kon de winkeljuffrouw haar helpen. Ik zelf stond letterlijk met mijn voeten aan de grond genageld. Normaliter was ik allang naar de winkeljuffrouw toegelopen en had haar uitgelegd wat er aan de hand was (als redder), maar om de nog ongrijpbare reden deed ik dat niet. Ik was toeschouwer en op dat moment gebeurde er heel diep vanbinnen iets met mij: ik stapte vanuit de drama driehoek in de winnaarsdriehoek. Van redder naar liefdevolle zorgzame zus en van slachtoffer naar iemand die haar eigen verantwoordelijkheid ging nemen. Alles is mogelijk, waren de eerste woorden die op dat moment door mijn hoofd gingen. Als mijn zus dit kan, dan is alles mogelijk, als je maar wilt!

Todo es posible si lo intantas!

Het bleek niet de eerste keer en ook niet de laatste keer dat ik werd geconfronteerd met “Alles is mogelijk”. Mijn vader liet al op jonge leeftijd zien dat je je hart kunt volgen. Wat een bewondering heb ik altijd voor hem gehad, dat hij dit deed, terwijl mijn moeder geen inkomen had en er nog 3 jonge kinderen thuis waren. Vertrouwen en optimisme waren zijn kernkwaliteiten. Helaas werd hij te vroeg geconfronteerd met kanker. Ook hij onderging een diepgaande verandering. Hij geloofde niet dat hij ziek was, zijn optimisme hield hem overeind. Tot het laatste moment, het leek wel of hij toen een inzicht kreeg, hij moest eraan geloven dat het leven nu al eindig voor hem was. Hij eindigde zijn leven hier op aarde met:

Todo es posible!

Dank je wel papa en lieve zus, dat jullie me hebben laten zien dat alles mogelijk is. Met een traan en een lach schrijf ik dit voor jullie en voor alle anderen die dit willen lezen.

Het leven is te kort om er niet van te genieten!

15 jaar heb ik met Du Soleil de kans gekregen om mensen en organisaties te laten voelen en zien hoe het is om vanuit eigen verantwoordelijkheid te bouwen aan relaties en je werkplezier. En hoe het is om meer in verbinding met elkaar te zijn en er hierdoor meer positieve energie door de organisatie kan stromen. Dank jullie wel voor deze kansen, ik heb nu al zin in de volgende 15 jaar!

Met zonnige groet,

Solita

P.S. Lees ook eens: “Slachtoffer van de reorganisatie”, waarin ik je mijn persoonlijke verhaal deel over hoe ik de slachtofferrol wist om te zetten naar leiderschap in mijn werk.