Warm en met oog voor de talenten van medewerkers

Vandaag sprak ik met Maike Gehlen over haar voormalige rol als teamleider marketing en communicatie bij de KRO-NCRV en eerder Hoofd Marketing & Communicatie bij de Wereldomroep.

Ik heb Maike benaderd voor een interview omdat ik haar, als mijn klant, heb zien acteren als leidinggevende binnen KRO-NCRV. Ik zie Maike als een warme toegankelijke leidinggevende. Wat mij opviel was, dat haar interventies vooral gericht waren op dat iedereen vanuit zijn talent werkt. Zonder bang te zijn om een medewerker kwijt te raken, stimuleert Maike hen om zelf na te denken of de plek waar ze zitten de juiste is, open te staan om te leren, jezelf te ontwikkelen en beter te leren kennen.

Ik ben benieuwd hoe Maike nu aankijkt tegen haar rol als teamleider, want inmiddels heeft zij een andere mooie rol binnen de KRO-NCRV gevonden: Talentontwikkeling, coaching & communicatie advies van onder andere de presentatoren van KRO-NCRV.

Het interview met Maike begint over haar visie en ervaringen in hoeverre hiërarchie in organisaties de toekomst hebben en hoe zij daar zelf in heeft bewogen. Verder vertelt zij hoe zij is gegroeid in haar leiderschap; hoe zij medewerkers betrekt en spiegelt en hiermee een win – win bereikt. En hoe in haar ogen de Leider van de Toekomst eruit ziet, zodat ze eindigt met een mooie tip voor iedereen die graag die rol in de toekomst wil vervullen.

Leiderschap kan niet meer in silo’s en top down

We staan op een punt waarop leiderschap er anders gaat uitzien. Het kan niet meer in silo’s en top down, dat gaat niet meer, aldus Maike. Als ik kijk naar de mensen die ik nu spreek en degenen die ik begeleid, dan zijn dat meestal jonge mensen rond de 25-35 jaar. Ik zeg altijd: jij wordt straks misschien wel mijn nieuwe baas. Vaak kijk ik dan naar verbaasde gezichten. Mooi is dat. Deze generatie wil niet meer hiërarchisch werken, zij willen hun eigen pad volgen, het op hun manier doen. Zij moeten natuurlijk ook dingen leren, maar toch, zij kijken heel anders dan wij naar persoonlijke ontwikkeling bijvoorbeeld.

Denk je dat hiërarchieën volledig verdwijnen uit organisaties?

Ja, dat denk ik wel. Heus niet overal maar ik zie dat als je mensen aanspreekt op hun persoonlijkheid, kwaliteiten en talenten je de regie bij hen laat, zij persoonlijk leiderschap anders aanpakken  dan 5 of 10 jaar geleden.

Een goede leidinggevende stelt open vragen

Wat vind je belangrijk in de rol als leidinggevende?

Als leidinggevende vind ik het altijd belangrijk om het team te betrekken in belangrijke keuzes en jezelf continu scherp te houden: wat kan er beter, wat kan ik daaraan doen? Wat hebben ze van mij nodig? Wat heb ik van hen nodig? Die gesprekken heb ik altijd gevoerd. Soms misschien wel iets te veel denk ik nu wel eens. Ook ik blijf leren.

Wat bedoel je met soms misschien wel eens iets te veel?

Leiding geven is soms ook minder leuke keuzes moeten maken. Ik heb lange tijd te veel om ‘toestemming’ gevraagd: Ik had meer op mijn intuïtie mogen vertrouwen. Maar dat is ook een groeiproces. Ik ben een mensen-mens, gevoelig ook. Ik had af en toe duidelijker moeten zijn. Daarin heb ik veel geleerd de afgelopen jaren.

Verder vind ik het belangrijk dat een leidinggevende bereikbaar en beschikbaar is voor wie dat nodig heeft. Als leidinggevende ben je een verbinder in de organisatie. Ik vind het dan ook altijd leuk dat er collega’s zijn die aan mij vragen: jij kent iedereen, dus kun je mij vertellen…en dan komt er een vraag.

Mensen zijn geen machines die je aan en uit zet

Hoe ga je om met medewerkers die niet op hun plek zitten of niet functioneren?

Ik onderzoek altijd eerst met degene wat precies de vraag is. Vaak speelt er iets anders dan men in eerste instantie denkt. Vaak hoef je maar aan kleine knopjes draaien en geeft dat al ruimte. Het is ook niet altijd zo dat iemand doorheeft dat er iets aan de hand is. Ik vind het belangrijk dat je samen kijkt naar een oplossing. Biedt de ander perspectief. Een open gesprek, eerlijkheid.

Wanneer iemand aan je teruggeeft: je vertelt nu een slechte boodschap, maar ik neem het van jou aan, dan zit je samen op de juiste weg. Vaak is het een opluchting wanneer je aankaart wat je ziet en dat de ander voelt dat het klopt. Ik heb zelfs een paar keer meegemaakt dat collega’s mij dankbaar waren, omdat ze anders nooit de stap hadden genomen.

Medewerkers begeleiden laat je niet alleen aan HR over

Wat doe je wanneer een medewerker echt niet blijkt te functioneren, begeleid je ze dan?

Natuurlijk. Dit vind ik mijn verantwoordelijkheid en zou dat ook niet anders willen. En het is goed samen op te trekken met de HR afdeling.

Zijn er voor jou parallellen tussen coaching en leidinggeven?

Ja, die zijn er zeker. Als teamleider heb ik geleerd sneller afwegingen te maken en door te pakken. Dit gebruik ik nu ook in het coachen. Door mijn studie bij Phoenix Opleidingen sta ik nu steviger in mijn schoenen als leidinggevende en als coach.  En de parallel zit in het werken met mensen, in degene die je in de ogen kijkt en wil helpen te worden wie hij is. Met al zijn of haar talenten en onvolkomenheden.

Waar schuurt het in het betrekken van je medewerkers?

Op het moment dat jij als leidinggevende meer informatie hebt over iets dat moet gebeuren en je mag dat niet delen met de rest van het team, dan gaat het mis. Dan merk je dat er schuring ontstaat.

Bijvoorbeeld: als je iets door moet voeren terwijl je nog niet volledig transparant kunt zijn, dan voelen mensen dat. Logisch ook. Je moet de stip op de horizon kunnen melden en de reden waarom je iets gaat doen. Als er geen transparante communicatie mogelijk is in het team, dan moet je wachten met zaken invoeren tot dat wel kan. Je collega’s willen begrijpen waarom ze stappen moeten zetten, ze willen graag de verbanden zien met het doel en de ideeën erachter. En om voor elkaar te krijgen wat je wilt is het belangrijk het samen te doen.

Samen, met humor en een bak energie!

Wat zijn voor jou de leiders/leidinggevenden die overeind kunnen blijven in waar we naartoe gaan? Wat kenmerkt hen?

Ze willen het samen doen, zonder hokjes en kaders. Ze vinden het niet erg om toe te geven dat ze het ook wel eens niet weten. Heel leerzaam vind ik dat. Dus op basis van authentiek zijn. Ze houden van zelfreflectie, keihard werken en humor.

Ze weten heel goed wat ze willen en kunnen, zonder het zelf door te hebben, heel inspirerend zijn. Down to earth, met humor, zichzelf ook niet altijd even serieus nemen, luchtig. En er zit een enorme bak energie in ze. Ze hebben vertrouwen in elkaar en anderen en vinden het absoluut niet erg dat je fouten maakt. Als je het maar probeert.

Leiders die vertrouwen geven doen aan zelfreflectie

Wat maakt dat een leidinggevende vertrouwen kan geven? Wat zegt dat over die persoon?

Dat zegt over die leidinggevende dat hij zichzelf goed kent, met alles wat er is. De goede en nare eigenschappen. Hij of zij heeft geleerd de eigen schaduwkant te zien en daarmee te werken. Als je jezelf goed kent dan geeft dat vertrouwen. Daar ben ik van overtuigd. Hij kan dit inzetten en gebruiken in zijn werk en om anderen inzichten te geven.

Maike vertelt over een samenwerking met een een voormalig leidinggevende. Ze vertrouwden elkaar volledig in elkaars expertise, maar hadden ook vertrouwen in elkaar als mens. Deze leidinggevende kon zich richting haar kwetsbaar opstellen, zodat Maike soms zaken oploste die beter bij haar pasten dan bij deze leidinggevende.

Vertrouwen in de persoon gaat vooraf aan vertrouwen in expertise

Wat ik interessant vind is: Gaat het dan eerst over dat je vertrouwen hebt in de kennis en expertise van de ander of gaat daar nog iets aan vooraf?

Ik ben van mening dat jezelf meenemen in wie je bent, aan vooraf gaat. Daarna komen jouw expertises pas om de hoek kijken.

Is dat dan bij de leidinggevende of de medewerker?

Beiden. En als je elkaar goed kent kun je elkaars talenten veel beter benutten.

Perspectief: Ken jezelf!

Er komt een einde aan ons gesprek. Ik bedank Maike voor het open gesprek die mij zowel een inkijk heeft gegeven in haar persoonlijke leerproces als haar visie op leiderschap. Haar tip (en perspectief) voor alle leidinggevenden die zich willen ontwikkelen naar een Leider van de Toekomst is: Ken jezelf!

 

Wil jij ontdekken waar voor jou nog potentie zit om de talenten van jouw medewerkers nog beter benutten? Neem dan contact met mij op.

Nieuwgierig naar nog meer verhalen van Leiders van de Toekomst, meld je dan aan voor Soleil’s Inspiratiebulletin en ontvang o.a. inspirerende verhalen van andere Leiders.

Wat doet deze corona crisis met jou als leider, beslisser en koersbepaler? Hoe zwaar is de last die je voelt op je schouder? Moet je doorgaan omdat je de verantwoordelijkheid hebt voor een bedrijf dat draaiende én overeind moet blijven; voor jezelf, je medewerkers en voor jullie klanten?

Er wordt niet alleen creativiteit, maar ook lef gevraagd! Dit omdat er andere en nieuwe keuzes gemaakt moeten worden. Dat is spannend! Wat heb jij als leider nodig om de juiste beslissingen te kunnen nemen?

Terwijl er aan de ene kant harder wordt gewerkt dan ooit, lijkt het er aan de andere kant op dat corona ons de tijd geeft om bewust te worden. Het geeft ons de ruimte keuzes te heroverwegen en zaken anders in te richten. Maar alles heeft zijn eigen tempo. Om de juiste toekomstbestendige keuzes te maken wordt van ons een andere manier van kijken gevraagd, of zelfs een andere mindset!

Stilstaan om te versnellen

2 jaar geleden werd ik letterlijk stilgezet door een val op mijn achterhoofd. Met als gevolg een 2 jaar voortdurende hersenschudding, waarvan ik vandaag ‘de vruchten’ pluk. Deze ‘vruchten’ deel ik graag met je: De hersenschudding heeft mij geleerd dat wanneer ik met regelmaat stil sta, ik veel beter kan luisteren naar wat mijn lijf én intuïtie te vertellen hebben. En dat ik juist door dit regelmatige stilstaan, betere keuzes maak en versnel! 

Het herstellen heeft me veel tijd gekost, juist omdat het van mij een andere manier van kijken vroeg, een andere mindset. En juist deze beweging is wat er ook nu van ons allen gevraagd wordt.

Erop vertrouwen dat regelmatig stilstaan nou juist leidt tot versnelling, is een manier om te komen tot die andere mindset en nog belangrijker: om te komen tot verfrissende creatieve ideeën van waaruit je de juiste keuzes durft te maken en een toekomstbestendige organisatie kunt bouwen.

Impact vergroten

Netwerk voor Leiders van de toekomst

New (inner) power for a new world
Ik geloof dat deze vragen veel beter samen kunnen worden beantwoord, dit levert meer inzichten en perspectieven op en door de kruisbestuiving versnelling! Samen stilstaan om te versnellen dus!

Daarom nodig ik je graag uit om deel te nemen aan het Netwerk voor Leiders van de Toekomst, alwaar we maandelijks stil staan om juist versnelling aan te brengen in het toekomstbestendig maken van jouw organisatie. We gaan aan de slag met:

  • Het zien van (nog meer) potentie van je organisatie door kruisbestuiving
  • Een toekomstbestendige mindset
  • Bezield persoonlijk leiderschap (en écht stappen hierin zetten)
  • Hogere medewerker betrokkenheid & – verantwoordelijkheid
  • Plan van aanpak: Hoe met je medewerkers komen tot een toekomstbestendig business model (zie ook Netwerk van Verschilmakers)
  • Kruisbestuiving; netwerk; …

Door wie?

Mijn naam is Solita Brüning, ruim 20 jaar werkzaam als organisatie ontwikkelaar, facilitator en coach van organisaties en de mensen daarbinnen. De transitie waarin wij vandaag zitten, vraagt om grootse keuzes van ons mensen en van organisaties. Het vraagt om een beweging van ego naar eco, van groei-denken naar denken vanuit toegevoegde waarde en betekenisgeving.

Ik ben er van overtuigd dat alle antwoorden om toekomstbestendig te worden al aanwezig zijn in ons. Er zijn manieren om deze te ontsluiten. Hoe dit te doen deel ik graag met je in het Netwerk voor Leiders van de Toekomst.

N.B. Dit netwerk sluit aan bij mijn visie dat organisaties vooral gebruik moeten maken van de reeds aanwezige kennis in hun organisatie. Jullie kunnen de transitie ZELF DOEN met je medewerkers. Du Soleil faciliteert bij het ontsluiten van de kennis en hoe te transformateren van binnenuit.

Lees hier meer en meld je aan bij het Netwerk voor Leiders van de Toekomst

Om direct met de deur in huis te vallen: Ik houd van denken in mogelijkheden. Welke mogelijkheden biedt de situatie waarin we nu zitten ons? Hoe kunnen wij de transitie waarin de wereld, laten we eerlijk zijn, eigenlijk al sinds de 1e crisis in 2008 zit, positief beïnvloeden?

Ik vind het bijzonder, deze tijd, en kijk met verwondering naar alles wat er om ons heen gebeurt. Ook kan ik mijn nieuwsgierigheid niet onderdrukken; hoe zal het er straks uitzien? Als vakidioot voel ik me nog meer uitgedaagd een bijdrage te leveren aan de transformatie waar we op alle niveaus voor staan. Wat kunnen wij zelf doen? Wat moeten wij doen? Hoe kunnen wij de gevolgen van deze corona crisis positief beïnvloeden? En… wat betekent dit voor ieder individu op deze aardbol?

Mijn hart gaat sneller kloppen als ik denk aan de mogelijkheden die voor onze voeten liggen om de wereld mooier te maken; meer gelijkheid, minder verschillen tussen arm en rijk; status en macht worden verruild voor respect en liefde. Zal het lukken?

Als je kijkt vanuit een ander perspectief, wordt je zicht rijker

Neem het onderwijs; het is even schakelen thuis, maar het is opvallend hoe mijn 3 kinderen (van 10 en 13) het thuis onderwijs goed en snel oppakken. Grote complimenten gingen van ons uit naar de leerkrachten van onze kinderen. Is het lerarentekort hiermee ineens opgelost?! Wat als we nu naar de toekomst van het onderwijs kijken? Is dit dan niet een van de manieren om vele kinderen te onderwijzen door 1 of meer leerkrachten met ieder hun talent? Ok, misschien een beetje kort door de bocht, maar toch….het geeft een ander perspectief.

En het bedrijfsleven; ik kom regelmatig leidinggevenden tegen die huiverig zijn voor thuiswerken, vertrouwenskwestie zeg maar. Nu kunnen ze niet anders en wat ontdekken ze nu? Dat gaat best goed. Draagt weer bij aan de vermindering van stikstof uitstoot én de werk-privé balans. Dat zijn al twee vliegen in 1 klap. Opnieuw krijgen we hier een ander perspectief.

Maar ook tussen de 4 muren van ons huis. Het is voor sommigen flink schakelen thuis en als je beiden werkt hoe verdeel je dan de aandacht over je kinderen? Ook hier worden we verplicht om te zoeken naar nieuwe oplossingen….vanuit andere perspectieven.

Urgentie zet mensen in beweging

Uiteraard moet er nog behoorlijk geschaafd en geschroefd worden, maar het virus dwingt ons om anders te kijken, het geeft ons andere perspectieven. We werden gedwongen om direct anders te handelen, om creatief te zijn in het zoeken naar oplossingen. Waarom gebeurde dit dan niet eerder? Was de crisis in 2008 niet al een duidelijke aangever dat het anders moest?

Urgentie! Blijkbaar is de crisis van 2008 voor velen niet urgent genoeg geweest, werden er te weinig mensen geraakt? Of werd er te weinig geluisterd naar de mensen die wél zijn geraakt? Ik geloof in het laatste. Niet voor niets zagen we na 2008 stakingen toenemen, gele hesjes op straat verschijnen. Blijkbaar was er nóg een heftige gebeurtenis nodig om mensen echt in beweging te krijgen. De opgave waar we nu voor staan is: dat we dit aangrijpen als mogelijkheid om te kijken vanuit andere perspectieven, vanuit nieuwe mogelijkheden. Ik hoop van harte dat deze gebeurtenis voldoende is om de hele wereld vanuit een ander perspectief te gaan bezien.

Crisis oplossen begint altijd met dezelfde stap

Wat is dan nu de stap die we allemaal kunnen zetten? Van individu, vader, moeder tot gezin, van leidinggevende tot medewerker, van directeur tot overheid?

De eerste stap begint van binnenuit

Luisteren naar jezelf om vervolgens goed naar de ander te kunnen luisteren.

Deze tijd vraagt om een nieuwe mindset. Het veranderen van mindset begint met luisteren. Door te luisteren naar wat anderen te vertellen hebben, krijg je nieuwe perspectieven en wordt je zicht rijker.

Waarom luister je dan toch niet?

Leerkrachten en zorgmedewerkers, ze hebben allemaal van zich laten horen de afgelopen jaren. Waar waren we vandaag geweest zonder hen? Wat heeft er voor gezorgd dat er zo slecht naar hen geluisterd werd?

Echt (leren) luisteren naar de ander, vraagt om eerst (leren) luisteren naar jezelf.
En dat, is volgens mij de grootste uitdaging: om (zeker nu!) andere keuzes te (durven) maken.

Wanneer luisteren om te reageren
Overgaat in luisteren om te begrijpen
Ontstaan er echt contact
en nieuwe perspectieven

Onlangs kocht ik het spelletje ‘Openhartig’ voor een teamontwikkeling sessie bij een klant. Toen mijn zoon dit spelletje zag had hij wel zin om het te spelen. Hij trok een kaart en hierop stond: ‘Op welk dier vind jij ieder teamlid lijken en waarom?’ We spraken af dat het team ons gezin is.

 Oh, nou voor jou is dat niet zo moeilijk mam, jij lijkt op een hyena!

Wat? Een hyena?!’, denk ik

Het eerste dat door mijn hoofd schiet is dat een hyena agressief en lelijk is! Hier word ik niet blij van.
Zo rustig en objectief mogelijk 
vraag ik mijn zoon: “Waarom een hyena?

 Nou mam, omdat jij altijd vrolijk bent en grapjes maakt en dat doen hyena’s ook!

Het bleek dat hij de hyena in zijn hoofd had die hij in de Disneyfilm ‘The Lion King’ had gezien.

Die zag ik niet aankomen. 

Dit kleine momentje maakte me er weer even van bewust hoe belangrijk open vragen zijn. Mijn hoofd had al een verhaal gemaakt, alleen in het hoofd van mijn zoon zat een heel ander verhaal (gelukkig maar;-)).

Maar…..wat is een goede vraag?

 

Het doel van een open vraag is om meer informatie te verzamelen.

Bij gesloten vragen krijg je één duidelijk antwoord. Afhankelijk van het doel kies je voor een open of gesloten vraag. Klinkt eenvoudig toch?

Maar wat nu als je het antwoord al denkt te weten? Of als je zeker weet hoe een medewerker reageert? Of…. je hebt weinig tijd?! Wat gebeurt er dan met de manier waarop jij de vraag stelt aan je collega, je baas, je medewerker of thuis?

Belangrijk is je te realiseren dat eigenlijk iedereen haarfijn aanvoelt of je vraag suggestief is of daadwerkelijk open. Wanneer je goed kijkt én luistert naar de reactie, weet je of je de vraag goed hebt gesteld.

Waarom belangrijk?
Wanneer je wilt dat medewerkers zich betrokken voelen heeft het zeker invloed dat je daadwerkelijk open vragen stelt. Medewerkers voelen hierdoor meer ruimte én voelen zich gehoord.

Managementgoeroe Robert Quinn heeft met zijn onderzoek kunnen aantonen dat energie van mensen in organisaties een grote impact heeft op de winst die een organisatie maakt.

Dit onderzoek bevestigt onze visie op goed functionerende organisaties. Du Soleil Organisatie Ontwikkeling richt zich op het met positieve energie ontwikkelen van organisaties hetgeen resulteert in wat wij noemen zinergie, ‘zin hebben in’ of met andere woorden: positieve energie.

Weglekkende energie

In een ontwikkelingproces worden (onderliggende) emoties, ontevredenheid over werk of organisatie vaak (meer) zichtbaar. Ontwikkelingstrajecten zijn dan ook uitgelezen momenten om energie uit uw organisatie te laten weglekken (met voorspelbare gevolgen), of: nou juist te verhogen!

Energie is voelbaar én zichtbaar
mits je goed voelt, kijkt en luistert!

Een ontwikkelingsproces kan zowel energiegevend als energiedodend zijn. Wil je een energiegevend proces? Houd dan in ieder geval rekening met:

  1. De naam die je aan het proces geeft, deze is van invloed op de eerste reacties (de term reorganisatie heeft een andere lading dan organisatieontwikkeling);
  2. Het moment waarop je begint met communiceren en hoe je gedurende het proces communiceert, dit bepaalt de betrokkenheid en impact op het zogenaamde ‘wandelgangencircuit’;
  3. In hoeverre je de kennis van de medewerkers, serieus neemt: Laat medewerkers zelf de organisatie opnieuw inrichten!
  4. De verbinding met iedere medewerker. Ga deze aan, want hier ligt de basis van de verandering. Als de individuele medewerker of een team voelt dat een vraag of opmerking serieus wordt genomen, ongeacht het antwoord of resultaat, is de energie in gang gezet naar de positieve kant.
  5. Persoonlijke ruimte; Het valt op dat medewerkers die persoonlijke ruimte krijgen om een bijdrage te leveren aan het ontwikkelingsproces (en daarmee ook meer vertrouwen) beter in hun vel en daarmee in het proces zitten. Ze voelen zich eerder (mede-)eigenaar.
  6. Dat wat de individuele medewerker in het dagelijks leven energie geeft; Ga samen met de medewerker op zoek waar hij/zij het beste past, zo ontstaat er zinergie! En `zin hebben in` levert energie op en deze energie leidt tot winst!

De reden waarom organisaties zich ontwikkelen is uiteindelijk altijd om bij de klantomgeving aan te (blijven) sluiten en waar wenselijk te groeien.

Organisaties zijn pas echt succesvol als ‘alles klopt’: de organisatie doet waar hij goed in is, de medewerkers doen wat ze leuk vinden. Hierdoor trekt zij de klanten aan die passen en is de focus in de markt en omgeving helder. Binnen en buiten staan met elkaar in verbinding, letterlijk en figuurlijk.

Alleen vanuit verbinding kan worden gebouwd aan zinergie (positieve energie) en daarmee een bijdrage aan het succes van de organisatie kan worden geleverd.

 Heb jij behoefte aan meer verbinding?

  • Tussen strategie en interne organisatie;
  • Tussen organisatorische en persoonlijke ambities;
  • Als manager met je medewerkers;
  • Of met eerst met jezelf?

Neem dan contact op voor een verbindend gesprek.

 Succes is niet de sleutel tot geluk.
Geluk is de sleutel tot succes.
Albert Schweitzer

Wat moet een organisatie ontwikkelaar met een beeldend kunstenaar? Als ik dit vertel in organisaties wordt veelal gedacht dat ze dan moeten gaan team builden met pottenbakken of schilderen, maar dat doet mijn samenwerking met een kunstenaar behoorlijk te kort!

De samenwerking met een kunstenaar is de samenwerking tussen de linker en rechter hersenhelft, met iemand die anders kijkt:

  • Een kunstenaar gebruikt creativiteit om van ‘niets’ “iets” te maken,

…en dan met andere ideeën of materialen.

  • Een kunstenaar legt vaak de vinger op een zere plek en maakt dit dan zichtbaar,

…alleen voor die ogen die daarvoor open staan.

  • Een kunstenaar kan nieuw licht laten schijnen op organiseren

…waardoor innovatieve inzichten ontstaan.

 

We staan voor een tijdperk waarbij de samenwerking van de linker- met de rechterhersenhelft veel op kan leveren en zoals beschreven in ‘warmer organiseren’ de crisis kan overwinnen.

 

De masculiene (lees: linkerhersenhelft) invloed overheerst in onze maatschappij en organisaties. Maar: de beweging naar meer feminiene invloed (lees: rechterhersenhelft) is ingezet.

 

Wat ik interessant vind, is het verschil tussen de linker- en de rechterhersenhelft. In deze blog een waargebeurd verhaal, een verhaal dat bij mij van alles oproept, maar vooral bevestigt dat het inzetten van de rechterhersenhelft letterlijk en figuurlijk enorm veel oplevert.

 

Van piemel tot piranha

 

Er waren eens een wethouder, een gemeente, een projectleider, een aannemer met werknemers en een heleboel inwoners van een dorp. Op een dag werd er in het dorp een nieuw fietspad aangelegd door de aannemer, aangestuurd door een projectleider. Het nieuw aangelegde fietspad was goed afgezet, zodat er niemand overheen kon rijden tijdens het indrogen van het beton. De projectleider en aannemer gingen die avond tevreden naar bed, want ze hadden weer een klus afgerond.

 

Ondertussen had de wethouder bedacht hoe mooi het zou zijn om langs het fietspad een kunstwerk te zetten. Het fietspad had tenslotte een belangrijke functie in het dorp en de bewoners hadden zich flink ingespannen om het fietspad te realiseren. Zo nam de wethouder contact op met een plaatselijke kunstenaar en vroeg: “Wil jij eens gaan kijken bij het fietspad wat je ervan vindt? Dan bespreken we dit morgen onder genot van een kop koffie”.

 

En zo geschiedde, de kunstenaar pakte haar fiets en ging de dag nadat het fietspad af was, kijken. Maar wat zag zij tot haar schrik? In het fietspad waren 2 grote piemels gekerfd, waarschijnlijk toen het beton nog zacht was, maar nu was het niet meer weg te halen. Enkele burgers voelden zich blijkbaar ‘aangetrokken’ tot dit fietspad en zij hadden er reeds zelf een kunstwerk van gemaakt. Echter, niet iedereen ervoer dit als een meerwaarde en zeker niet de bewoners met hun huis aan het fietspad, die nu 2 piemels recht voor hun deur hadden.

 

De projectleider had het ondertussen ook gezien en baalde er flink van. Dit zou de gemeente € 15.000,- gaan kosten (en uiteindelijk dus ook de inwoners van het dorp). Ware het niet dat daar de kunstenaar was die een briljant idee had om van die € 15.000,- hoogstens € 5.000,- te maken en daarmee het kunstwerk te doen ontstaan. Ze zou van de 2 piemels 2 zwemmende piranha’s kunnen maken en daarbij van het fietspad een vissenpad kunnen maken, gelijk een leuke naam.

 

Direct heeft de kunstenaar de projectleider gebeld, die was lyrisch over haar idee. Tegelijkertijd zei hij ook dat de volgende morgen vroeg al was ingepland om de afstotende ‘versiering’ weg te halen. Maar hij zou er alles aan doen om haar plan door te voeren. En dat heeft hij gedaan, tot laat in de nacht is hij bezig geweest om betrokken partijen te benaderen en te overtuigen van dit briljante, veel minder kostende, idee.

 

Helaas, de piranha’s hebben het leven niet gezien. Aangezien de aannemer verantwoordelijk was voor het werk had hij zich hiervoor verzekerd. De verzekering kon niet meegaan in dit sympathieke plan, omdat zij bang waren dat er teveel misbruik van gemaakt zou worden in de toekomst. Want, zou je een mooi kunstwerk willen; beschadig dan je verse beton….of zoiets.

Dus, hoe vreemd het ook klinkt: het idee kreeg geen doorgang, wat werd betreurd door alle betrokkenen.

Wanneer je onze maatschappij als een grote portemonnee beschouwd, zou het ons € 10.000 hebben gescheeld. Maar ‘out of the box’ oplossingen bedenken, bleek op deze schaal (nog) een brug te ver. Jammer! Proces en regels lijken hier belangrijker dan samen een oplossing zoeken. In de wereld waarin we nu leven is creativiteit een belangrijke factor in het nemen van de juiste beslissingen.

 

P.S. Er is alsnog een mooi (bescheiden) kunstwerk bij het fietspad geplaatst (over de kosten zullen we het niet hebben😉).

 

Boekinspiratie: A Whole New Mind: Why Right-brainers Will Rule the Future (Daniel H. Pink)

Afgelopen week was ik bij een lezing van Annemarie van Gaal (succesvol onderneemster). Annemarie gaf ons een andere kijk op: hoe om te gaan met de crisis. De meeste ondernemers kennen haar successtory uit Rusland wel, maar ook in Nederland is zij zeer succesvol. Haar bedrijf richt zich met name op het helpen van ondernemers die in een ‘crisis’ zitten. Ze geeft hen nieuwe creatieve inzichten op het doen van zaken en neemt hen mee naar een nieuw businessmodel dan wel verdienmodel.

Maar wat me vooral aansprak in haar verhaal waren de succesfactoren die ze noemde, waardoor zij ten opzichte van haar concurrenten in Rusland wel succesvol is geworden. Succesfactoren die vooral in tijden van crisis als spannend worden ervaren.

Je kunt crisis op 2 manieren benaderen:

  1. Heel goed vasthouden aan wat je hebt en daarbinnen in de kosten snijden
  2. Je kans grijpen om los te laten; stilstaan bij of je business model nog wel past bij het huidige tijdsbeeld en je creativiteit de vrije loop geven.

Crisis ontstaat vaak omdat het tijdsbeeld verandert, we zitten in de overgang naar een ander tijdperk, dit vraagt om creativiteit en innovatie.

De succesfactoren die Annemarie in Rusland hebben geholpen zijn mijns inziens precies die factoren die organisaties in deze crisis ook kunnen helpen om er doorheen te komen.

Maar wat zijn dan die succesfactoren in crisistijden?

  1. Leg de verantwoordelijkheid bij je medewerkers in de organisatie en geef vertrouwen. Jouw medewerkers zijn de ogen en oren van je organisatie. Luister naar wat zij te vertellen hebben en hoor wat ze daadwerkelijk zeggen.
  2. Zoek mensen die ‘geen’ ervaring hebben. Nou juist in de huidige crisis zie ik dat bedrijven vooral mensen werven die voor 100% de functie dekken (ervaring en het liefst al in een dergelijke functie in de branche). Creativiteit binnen je bedrijf gaat hiermee compleet verloren. Want deze medewerkers doen het voor jou net zoals ze het voor een ander deden.
  3. Zet het gezonde verstand even op een lager pitje, wordt stil en luister naar je intuïtie.

Nieuwsgierig of er al medewerkers zijn die ideeën hebben over de eerst volgende (strategische) stap met jouw organisatie? Ik leg je graag uit hoe je deze informatie het beste ontsluit en omzet in creativiteit om daadkrachtige keuzes te maken.

Verder praten?

Gisteren ging ik met onze tweeling kennismaken op hun nieuwe school. Ze worden in mei 4 jaar en dit was de start van een nieuwe fase in hun leven (en de mijne). Met hun vingers in hun mond hingen ze aan mama’s benen. De juf, die ze al vele malen hadden gezien bij het wegbrengen van hun grote broer, was ineens als een vreemde. Ze deed alle moeite om ‘contact’ te maken met onze tweeling. Ze had hun aandacht, maar het was voorlopig nog eenrichtingsverkeer. Dit was voor mij nieuw, vooral wat mijn zoon betreft. Hij is van nature iemand die gemakkelijk tegen iedereen aanpraat, zelfs onbekenden, maar nu vertoonde hij, net als zijn tweelingzus, een verlegen, afwachtende houding.

Wat was er anders aan deze situatie?

Is het omdat zij hun nieuwe juf wordt, omdat ze zich realiseren dat zij nu degene is waarmee ze bijna 5 dagen per week de dag gaan doorbrengen? Markeert het aan het afscheid van het kinderdagverblijf? Het is voor mij alleen maar gissen, want zelf kunnen ze dit niet benoemen.

Voor mij als moeder is er maar 1 rol weggelegd op zo’n moment en dat is te zorgen dat ze zich veilig voelen. Ik nam ze dus gewoon lekker op schoot bij me en gaf ze tussendoor een knuffel. En warempel, de effort van de juf om het contact met ze aan te gaan en ik denk ook de veiligheid die ze voelden, zorgde ervoor dat ze na 15 minuten hele verhalen tegen de juf gingen vertellen. Ze lieten zelfs hun hemd onder de kleren zien, ze durfden zich bijna helemaal bloot te geven. De eerste verbinding was gemaakt…

Daar waar de afstand groot lijkt , zijn er altijd wegen om deze te verkleinen.

Undercover boss

Onlangs zag ik het tv programma ‘Undercover boss’, dit keer met de CEO van de enorme winkelketen 7-Eleven.

Voor wie het programma niet kent; de hoogste baas van een groot bedrijf gaat undercover werken op de werkvloer van zijn bedrijf en probeert te ont-dekken hoe het eraan toe gaat. Bijvoorbeeld of het één en ander efficiënter kan. Ook probeert deze baas een persoonlijke relatie aan te gaan met de mensen waarmee hij/zij op dat moment samenwerkt op de werkvloer.

Wat er dan gebeurt is mooi om te zien: De ‘baas’ krijgt begrip en bewondering voor de medewerker, niet alleen voor hoe hij/zij werkt, maar vooral voor wie de medewerker als mens is, wat hij thuis beleeft en welke impact dit heeft op zijn/haar werk. De baas ziet dan meestal ook gelijk welke rol hij/zij kan spelen om de medewerker zo goed als mogelijk te faciliteren (in sommige situaties zelfs privé), omdat dit van impact is op het resultaat van het werk.

De conclusie die na ieder programma opnieuw getrokken wordt is dan ook:

“Het aangaan van persoonlijke relaties met de medewerkers heeft impact op het resultaat.”

Hoe staat dan de persoonlijke verbinding in relatie tot het ‘undercover’ gaan?

Het is helder dat een baas van een dergelijke keten, dit niet dagelijks kan doen. Slechts dóór dit te doen en door het goed af te sluiten met een organisatie brede toelichting op wat hij er, in al zijn kwetsbaarheid, van heeft geleerd, zorgt ervoor dat hij meer in verbinding duidelijk kan maken wat hij verwacht van zijn mensen (openheid).

Voor deze specifieke baas is het zaak om de mensen onder hem (het MT) en daaronder te leren hoe zij deze openheid kunnen bewerkstelligen op de werkvloer, waardoor de lijn naar boven toe steviger wordt.

Voor iedere andere baas is undercover gaan misschien geen optie, maar laat dit voorbeeld een inspiratie zijn om een persoonlijke relatie aan te gaan met de mensen van je organisatie.