Afgelopen week was ik bij een lezing van Annemarie van Gaal (succesvol onderneemster). Annemarie gaf ons een andere kijk op: hoe om te gaan met de crisis. De meeste ondernemers kennen haar successtory uit Rusland wel, maar ook in Nederland is zij zeer succesvol. Haar bedrijf richt zich met name op het helpen van ondernemers die in een ‘crisis’ zitten. Ze geeft hen nieuwe creatieve inzichten op het doen van zaken en neemt hen mee naar een nieuw businessmodel dan wel verdienmodel.

Maar wat me vooral aansprak in haar verhaal waren de succesfactoren die ze noemde, waardoor zij ten opzichte van haar concurrenten in Rusland wel succesvol is geworden. Succesfactoren die vooral in tijden van crisis als spannend worden ervaren.

Je kunt crisis op 2 manieren benaderen:

  1. Heel goed vasthouden aan wat je hebt en daarbinnen in de kosten snijden
  2. Je kans grijpen om los te laten; stilstaan bij of je business model nog wel past bij het huidige tijdsbeeld en je creativiteit de vrije loop geven.

Crisis ontstaat vaak omdat het tijdsbeeld verandert, we zitten in de overgang naar een ander tijdperk, dit vraagt om creativiteit en innovatie.

De succesfactoren die Annemarie in Rusland hebben geholpen zijn mijns inziens precies die factoren die organisaties in deze crisis ook kunnen helpen om er doorheen te komen.

Maar wat zijn dan die succesfactoren in crisistijden?

  1. Leg de verantwoordelijkheid bij je medewerkers in de organisatie en geef vertrouwen. Jouw medewerkers zijn de ogen en oren van je organisatie. Luister naar wat zij te vertellen hebben en hoor wat ze daadwerkelijk zeggen.
  2. Zoek mensen die ‘geen’ ervaring hebben. Nou juist in de huidige crisis zie ik dat bedrijven vooral mensen werven die voor 100% de functie dekken (ervaring en het liefst al in een dergelijke functie in de branche). Creativiteit binnen je bedrijf gaat hiermee compleet verloren. Want deze medewerkers doen het voor jou net zoals ze het voor een ander deden.
  3. Zet het gezonde verstand even op een lager pitje, wordt stil en luister naar je intuïtie.

Nieuwsgierig of er al medewerkers zijn die ideeën hebben over de eerst volgende (strategische) stap met jouw organisatie? Ik leg je graag uit hoe je deze informatie het beste ontsluit en omzet in creativiteit om daadkrachtige keuzes te maken.

Verder praten?

Gisteren ging ik met onze tweeling kennismaken op hun nieuwe school. Ze worden in mei 4 jaar en dit was de start van een nieuwe fase in hun leven (en de mijne). Met hun vingers in hun mond hingen ze aan mama’s benen. De juf, die ze al vele malen hadden gezien bij het wegbrengen van hun grote broer, was ineens als een vreemde. Ze deed alle moeite om ‘contact’ te maken met onze tweeling. Ze had hun aandacht, maar het was voorlopig nog eenrichtingsverkeer. Dit was voor mij nieuw, vooral wat mijn zoon betreft. Hij is van nature iemand die gemakkelijk tegen iedereen aanpraat, zelfs onbekenden, maar nu vertoonde hij, net als zijn tweelingzus, een verlegen, afwachtende houding.

Wat was er anders aan deze situatie?

Is het omdat zij hun nieuwe juf wordt, omdat ze zich realiseren dat zij nu degene is waarmee ze bijna 5 dagen per week de dag gaan doorbrengen? Markeert het aan het afscheid van het kinderdagverblijf? Het is voor mij alleen maar gissen, want zelf kunnen ze dit niet benoemen.

Voor mij als moeder is er maar 1 rol weggelegd op zo’n moment en dat is te zorgen dat ze zich veilig voelen. Ik nam ze dus gewoon lekker op schoot bij me en gaf ze tussendoor een knuffel. En warempel, de effort van de juf om het contact met ze aan te gaan en ik denk ook de veiligheid die ze voelden, zorgde ervoor dat ze na 15 minuten hele verhalen tegen de juf gingen vertellen. Ze lieten zelfs hun hemd onder de kleren zien, ze durfden zich bijna helemaal bloot te geven. De eerste verbinding was gemaakt…

Daar waar de afstand groot lijkt , zijn er altijd wegen om deze te verkleinen.

Undercover boss

Onlangs zag ik het tv programma ‘Undercover boss’, dit keer met de CEO van de enorme winkelketen 7-Eleven.

Voor wie het programma niet kent; de hoogste baas van een groot bedrijf gaat undercover werken op de werkvloer van zijn bedrijf en probeert te ont-dekken hoe het eraan toe gaat. Bijvoorbeeld of het één en ander efficiënter kan. Ook probeert deze baas een persoonlijke relatie aan te gaan met de mensen waarmee hij/zij op dat moment samenwerkt op de werkvloer.

Wat er dan gebeurt is mooi om te zien: De ‘baas’ krijgt begrip en bewondering voor de medewerker, niet alleen voor hoe hij/zij werkt, maar vooral voor wie de medewerker als mens is, wat hij thuis beleeft en welke impact dit heeft op zijn/haar werk. De baas ziet dan meestal ook gelijk welke rol hij/zij kan spelen om de medewerker zo goed als mogelijk te faciliteren (in sommige situaties zelfs privé), omdat dit van impact is op het resultaat van het werk.

De conclusie die na ieder programma opnieuw getrokken wordt is dan ook:

“Het aangaan van persoonlijke relaties met de medewerkers heeft impact op het resultaat.”

Hoe staat dan de persoonlijke verbinding in relatie tot het ‘undercover’ gaan?

Het is helder dat een baas van een dergelijke keten, dit niet dagelijks kan doen. Slechts dóór dit te doen en door het goed af te sluiten met een organisatie brede toelichting op wat hij er, in al zijn kwetsbaarheid, van heeft geleerd, zorgt ervoor dat hij meer in verbinding duidelijk kan maken wat hij verwacht van zijn mensen (openheid).

Voor deze specifieke baas is het zaak om de mensen onder hem (het MT) en daaronder te leren hoe zij deze openheid kunnen bewerkstelligen op de werkvloer, waardoor de lijn naar boven toe steviger wordt.

Voor iedere andere baas is undercover gaan misschien geen optie, maar laat dit voorbeeld een inspiratie zijn om een persoonlijke relatie aan te gaan met de mensen van je organisatie.